Niet alle functies van het Filmhuis Den Haag vallen onder een CAO. De inschaling van deze functies is intern bij het Filmhuis Den Haag vastgesteld. Bij een aantal  van deze functies bestaat twijfel over de inschaling. Aan BuitenhekPlus is gevraagd om de marktconformiteit van deze functies te toetsen. Daarnaast is gekeken naar verschillende opties hoe in de toekomst het salarisperspectief van de functies, die buiten een CAO vallen, vorm gegeven kan worden.

Het bieden van de beste dienstverlening van de regio; dat was op 1 januari 2006 de ambitieuze visie van de nieuwe gemeente Drechterland. Een gemeente ontstaan door de samenvoeging van Hoogkarspel en Venhuizen. Sindsdien heeft  Drechterland zich behoorlijk doorontwikkeld. Aan de basis van deze ontwikkeling ligt Route 2010, een notitie waarin gemeentesecretaris Ed Mol zijn visie op de gewenste ontwikkeling van de organisatie heeft vertaald naar diverse doelstellingen voor de organisatie.  Een vernieuwende kijk op de gemeentelijke organisatie, gebaseerd op een universeel toepasbaar model van professor Jan in 't Veld met betrekking tot het modelleren van processen in organisaties.

Een belangrijke doelstelling voor de gemeente Drechterland was gericht op organisatie (structuur) en personeel. 'De juiste mensen op de juiste plek', daar draait het volgens de gemeentesecretaris nog steeds om. Vertaald naar een moderne  benadering van het HRM beleid waarin de doorontwikkeling van medewerkers centraal staat. BuitenhekPlus heeft in deze ontwikkeling haar bijdrage mogen leveren in de vorm van het opstellen en waarderen van een nieuw generiek functieboek met resultaatbeschrijvingen, het implementeren van competentiemanagement en het geven van trainingen in de nieuwe HR-gesprekscyclus van de organisatie. Nu, in het voorjaar van 2010, zijn wij erg benieuwd naar hoe Ed terugkijkt op de doorontwikkeling van de gemeente en wat hij daarbij als belangrijkste succesfactoren ziet. Wij gaan in gesprek met Ed Mol en Constantia Neefjes van de afdeling P&O.

De directie en het management van de Veiligheidsregio Noord-Holland Noord willen graag gaan werken met competenties. Het werken met competenties en het sturen op gedrag en vaardigheden van medewerkers vereist een aantal randvoorwaarden. Een van de randvoorwaarden hiervoor is dat de Veiligheidsregio op een éénduidige manier haar jaargesprekken voert. Want in de jaargesprekken wordt met medewerkers gekeken in hoeverre een medewerker voldoet aan de gestelde competenties. Een andere randvoorwaarde is de betrokkenheid van zowel het management als de medewerkers bij het opstellen en gaan werken met de competenties. Zij moeten immers samen in de jaargesprekken gaan werken met de competenties en afspraken maken over resultaten en ontwikkeling van de medewerker en leidinggevende.

Het eerste deel van het programma centralisatie bedrijfsvoering binnen het Korps Landelijke Politiediensten (KLPD) zit er op. Met veel plezier heb ik hierin geparticipeerd als lid van het gelijknamig programmabureau. Gecentraliseerd zijn de terreinen financieel-economische zaken, personeel & organisatie, ICT, marketing & communicatie, bestuursondersteuning en facilitair. De nieuwe organisatie staat, nu volgt het formele besluitvormingsproces met het Georganiseerd Overleg en daarna de implementatie van de nieuwe organisatie.

Gedurende de periode september tot en met december 2009 heeft BuitenhekPlus de gemeente Katwijk bijstand en ondersteuning verleend bij het traject om circa 50 medewerkers per 1 januari 2010 in te passen in de nieuwe afdeling Veiligheid. Het traject is opgesplitst in een viertal fasen:

• 1. Voorbereiding en belangstellingsregistratie;
• 2. Inpassingscommissie;
• 3. Voorlopige benoemingen en bedenkingen;
• 4. Definitieve benoemingen.

De achtergrond van het project

Medio 2008 hebben de betrokken ministeries van Landbouw Natuur en Visserij (LNV) en van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS), als afronding van een lange onderzoeksperiode, besloten om de laboratoriumtaken op het terrein van voedselveiligheid te gaan herverdelen. Voor het instituut voor voedselveiligheid RIKILT te Wageningen en het Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu (RIVM) te Bilthoven betekende dit een start van een uitruil van taken en mensen op de terrein van Risicobeoordeling, analytische chemie (het ARO-lab) en microbiologie. In feite de start van een kleinschalige, maar complexe reorganisatie. John Noldes, adviseur van BuitenhekPlus, heeft het RIVM op het terrein van HRM projectmatig ondersteuning gegeven bij dit traject. Een traject waarbij de gebaande paden moesten worden losgelaten. De complexiteit had deels te maken met de onervarenheid van het RIVM die, als onderdeel van VWS, recentelijk geen privatiseringen meer hadden doorgevoerd. Daarnaast is privatisering niet verankerd in de bestaande beleidskaders bij reorganisaties en de arbeidsvoorwaarden van het Rijk. Zo kent het Rijk geen ontslaggrond bij privatisering en zijn alle richtlijnen en beleidskaders bedoeld voor interne reorganisaties bij het Rijk en per definitie niet toegespitst op privatisering. Een extra complicerende factor bleek dat de privatisering, ondanks dat deze uitruil van taken volledig op zichzelf stond, samenvalt met de taakstellende reductie van rijksambtenaren met 10.000 ambtenaren (taakstelling) in 2011. Een personele  reductie waarbij privatisering nauwelijks een optie mag zijn, gelet op de afspraken met de vakbonden. Voor het invullen van deze taakstelling zijn specifieke beleidskaders ontworpen, zoals het fasegewijs reorganiseren en een nieuw tijdelijk besluit Sociaal Flankerend Beleid. Dominante beleidsregels waarin slechts twee woorden betrekking hebben op privatisering, namelijk dat deze anders zijn georganiseerd. De grote vragen waren: hoe regelen wij met name de privatisering procedureel en arbeidsvoorwaardelijk, in hoeverre wijken wij daarbij af van de bestaande kaders en hoe overwinnen wij de weerstand bij personeel, de vakbonden en de OR?