De invloed van bovengenoemde ontwikkelingen op organisaties en medewerkers is groot. Medewerkers krijgen te maken met een stijgende werkdruk, stijgende complexiteit van het werk en veranderende verhoudingen met hun werkgever. Het zal ook een impact hebben op de stijl van leidinggeven. In de context van eerdergenoemde maatschappelijke en economische ontwikkelingen hebben organisaties de verantwoordelijkheid om medewerkers duurzaam inzetbaar te houden. Bij het duurzaam inzetbaar houden van medewerkers gaat het om het vinden van een balans tussen uitdagend en gezond werk. Een strategie om dit te bereiken is het inzetten van HRM interventies gericht op het verbeteren van de vitaliteit van medewerkers. Alleen dan zijn organisaties in staat, om te gaan met de vergrijzing en ontgroening van hun personeelsbestand, de krapper wordende arbeidsmarkt en de stijgende werkdruk en complexiteit in het werk en dus succesvol te blijven. Ook de doelstellingen van organisaties als het gaat om het investeren in de ontwikkeling van medewerkers door het inzetten van POP's, opleiding en training en mobiliteit is een belangrijke reden om te investeren in vitaliteit van medewerkers. Aantrekkelijk werkgeverschap van de (semi)publieke sector is van cruciaal belang om huidige medewerkers te binden en boeien op een duurzame manier en toekomstige medewerkers te kunnen blijven werven. Het investeren in vitaliteit is een belangrijk onderdeel van een toekomstbestendig HRM beleid.

Vitaliteit is een kenmerk van bevlogenheid en verwijst naar het bruisen van energie, je fit en sterk voelen, en lang en onvermoeibaar met werken door kunnen gaan (Bakker, 2009)*. Uit onderzoek blijkt dat vitale medewerkers beter presteren dan niet vitale medewerkers: (1) vitale medewerkers ervaren relatief vaker positieve emoties zoals blijdschap, tevredenheid en enthousiasme, (2) vitale medewerkers hebben een betere fysieke en psychologische gezondheid, dit heeft o.a. een positief effect op het ziekteverzuimpercentage, (3) vitale medewerkers zijn creatief, ontwikkelt en innovatief, (4) vitale medewerkers geven hun vitaliteit door aan anderen in hun sociale omgeving, dit stimuleert teamprestaties en uiteindelijk ook organisatieprestaties.

Het is voor organisaties dus van groot belang, zeker in tijden van bezuinigingen en doelmatigheid, te investeren in de vitaliteit van hun medewerkers. Aan de hand van een praktijkcase bij het Deventer Ziekenhuis, licht ik mijn benadering van onderzoek op het gebied van vitaliteit toe. In de eerste helft van 2010 heb ik een vitaliteitsonderzoek** uitgevoerd bij het Deventer Ziekenhuis, in het kader van mijn afstuderen voor de master Organisation Studies aan de Universiteit van Tilburg. Ik leid u in het vervolg van dit artikel kort door de belangrijkste stappen en uitkomsten.

De eerdergenoemde ontwikkelingen in de (semi)publieke sector en de gevolgen hiervan voor de vitaliteit van medewerkers was de aanleiding voor het Deventer Ziekenhuis om een vitaliteitsonderzoek te laten uitvoeren. Het onderzoek geeft inzicht in welke werkgerelateerde factoren van invloed zijn op vitaliteit en waar het HRM beleid zich op moet richten om de vitaliteit te verbeteren. Vitaliteit wordt in dit onderzoek dus benaderd vanuit het perspectief van HRM en niet vanuit het perspectief van gezondheid en gezondheidsmanagement. Vitaliteit wordt gekarakteriseerd door het hebben van energie en actief leren en kan worden beïnvloed door organisatiekenmerken en HRM interventies. Dorenbosch (2009)*** beweert dat een combinatie van energie en actief leren de vitale medewerker empowered en wendbaar maakt in een veeleisende omgeving.

Gebaseerd op eerder onderzoek heb ik binnen het Deventer Ziekenhuis onderzoek gedaan naar de invloed van werkgerelateerde taakeisen en hulpbronnen op de mate van vitaliteit van medewerkers. Dit onderzoeksmodel is gebaseerd op het Job Demands – Resources-model van bevlogenheid van Bakker en Demerouti (2008)****. Taakeisen (job demands) verwijzen naar de fysieke, psychologische, sociale of organisatorische aspecten van het werk die voortdurende inspanning of vaardigheden vereisen, zoals lichamelijke en emotionele belasting en werkdruk. Werkgerelateerde hulpbronnen (job resources) verwijzen naar de fysieke, sociale of organisatorische aspecten van het werk die de taakeisen reduceren, helpen bij het bereiken van doelen en persoonlijke groei of actief leergedrag stimuleren, zoals inspiratie door leidinggevende, zelfstandigheid in het werk en leermogelijkheden.

Door middel van een valide en betrouwbare schriftelijke vragenlijst en een aantal interviews met medewerkers heb ik de invloed van eerdergenoemde taakeisen en hulpbronnen onderzocht op vitaliteit binnen de context van het Deventer Ziekenhuis. De belangrijkste uitkomsten van het onderzoek zijn dat de hulpbronnen inspiratie door leidinggevende en leermogelijkheden de sterkste positieve effecten hebben op vitaliteit. Ook de taakeis lichamelijke belasting heeft een positief effect. Dit betekent dat een combinatie van inspirerend leiderschap, een op ontwikkeling gerichte organisatie met een goed leerklimaat en een zekere mate van lichamelijke beweging een positieve invloed heeft op vitaliteit. In onderstaand model is de samenhang tussen de hulpbronnen inspiratie door leidinggevende en ontwikkelmogelijkheden, HRM beleid, vitaliteit, duurzame inzetbaarheid en de effectiviteit van de organisatie weergegeven.



Inspirerend leiderschap en ontwikkelmogelijkheden zijn factoren die beïnvloed kunnen worden door het HRM beleid van een organisatie. Wanneer geïntervenieerd wordt op deze hulpbronnen, zal dit een positieve invloed hebben op de vitaliteit en vervolgens op de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Door een duurzaam inzetbaar personeelsbestand zal een organisatie effectief en succesvol zijn.

De resultaten van dit onderzoek passen bij de ontwikkelingen binnen de organisatiepsychologie naar een positieve benadering gericht op bevlogenheid. De mogelijkheid om duurzaamheid en vitaliteit aan te pakken via de positieve organisatiepsychologische benadering, biedt organisaties een minder riskant en potentieel succesvoller veranderingsproces. Met andere woorden, het focussen op en het stimuleren van positieve factoren in het werk, in plaats van het reduceren van negatieve factoren, leidt tot meer energie en succes.

Bij vitaliteit en duurzame inzetbaarheid is het belangrijk om dicht bij de bestaande HRM instrumenten te blijven en deze 'vitaal' te maken. Een vitaal HRM beleid is devoorwaarde voor het duurzaam inzetbaar houden van uw medewerkers.

Dit artikel is de eerste in een serie artikelen over duurzame inzetbaarheid en vitaliteit. 

Nienke Huitema, adviseur BuitenhekPlus

* Bakker, A.B. (2009). Een overzicht van tien jaar onderzoek naar bevlogenheid. Gedrag & Organisatie, 22 (4).

** Huitema, N.M.C. (2010). Employee vitality as condition for patient vitality, research on employee vitality in Deventer Hospital.

*** Dorenbosch, L.W. (2009). Management by vitality: Examining the Active Well-being and Performance Outcomes of High Performance Work Practices at the Work Unit Level, published doctoral dissertation University of Tilburg, Ridderkerk: Ridderkerk BV.

**** Bakker, A.B. & Demerouti, E. (2008). Towards a model of work engagement. Career Development International, 13.