Rondetafel reflecties over de veranderende rol van management

04 februari 2020

In onze adviespraktijk zien we dat de managementstructuur en het profiel van de manager onder de loep wordt genomen. De behoefte in veel organisaties om wendbaarder en flexibeler te worden leidt onder andere tot het nadenken over verplatting en ontkokering, een andere sturings-/managementfilosofie en meer mandaat bij medewerkers. Het (nieuwe) management vervult in verschillende dimensies van de organisatieontwikkeling een sleutelrol.

Rode draden in de sturingsfilosofie van een wendbare overheid is het concernbelang in plaats van afdelingsbelang, het mogelijk maken van opgave- en ketengericht werken en het vergroten van het zelforganiserend vermogen. Voor ons voldoende redenen om in een rondetafelgesprek met een aantal directieleden van gedachten te wisselen over de veranderende rol van het management.

De rol van de directie

Met een veranderende managementstructuur is het opnieuw zoeken naar een goede rolverdeling tussen de verschillende leidinggevende posities. Zo zal het bepalen van de strategische koers van de organisatie toch vaak een onderwerp voor de directie zijn en blijven. Waar ga je als directie verder nog over en hoe vul je je rol in? Natuurlijk is dit afhankelijk van de organisatie(structuur) maar in algemene zin stuurt de directie in alles meer vanuit kernwaarden, waarbij die ook congruent moeten zijn met de persoon. Authentiek leiderschap is geen loze kreet want de manier waarop je zowel medewerkers als vraagstukken benadert maakt het verschil. Daarbij past een zekere openheid en kwetsbaarheid want alwetendheid is onmogelijk. Je doet een beroep op de professionele advisering van medewerkers bij het voorbereiden op besluiten en bent helder en transparant in je keuzeafwegingen.

Een andere trend is dat de directie meer “rollen” inneemt in plaats van automatisch een hiërarchische positie en functie bekleedt. Soms neemt de directie de rol van beslisser, maar in andere gevallen vlieg je van de zijkant even in en denk je mee als klankbord of coach, met een hulpvraag van de medewerker in plaats van een toestemmingsvraag. Of je bent als directie of manager soms slechts (praktisch) faciliterend, je zorgt dat de randvoorwaarden aanwezig zijn om effectief en plezierig te werken. De meerwaarde is dat de directie door een bredere scope in staat is om mensen en inhoud aan elkaar te verbinden, soms ook juist in ongewone samenwerkingen om innovatie te stimuleren.

Ontwikkeling van zelforganiserend vermogen in de teams

Ook de rol van het teammanagement verandert. Hoe stuur je een groot team aan? Zo kun je het denken over laten aan medewerkers door uitdagende opdrachten te formuleren waar een groep medewerkers (op vrijwillige basis) op kan intekenen waarbij je kaders of vragen meegeeft, zodat je meer op het proces gaat sturen dan zelf de enige bent met een aap op de schouder.

Hoe benut je de zelforganiserende kracht in en van het team? Zelforganisatie kan in verschillende verschijningsvormen. De historie en (urgentie van de) huidige situatie van een organisatie is bepalend hoe ver je gaat met zelforganisatie en welke inrichtingsvorm je daarbij kiest. Het bestuur moet de verandering wel steunen en liefst omarmen. Er zijn voorbeelden waarin de stekker van bovenaf uit initiatieven zijn gehaald die te ver aflagen van de karakteristieken van de (politiek-bestuurlijke) organisatie. Dat is zonde. Pilotvormen, experimenten van onderop kunnen gestimuleerd worden, als opstap naar een organisatiebrede verandering waarbij ruimte blijft voor maatwerk.