Welkom op ons weblog.

Op ons blog plaatsen onze medewerkers persoonlijke berichten en wisselen we ervaringen uit over onderwerpen die ons aanspreken. Dit is ook de plek om meer van elkaar te weten te komen. Je reactie, mening of eigen ervaring stellen we dan ook zeer op prijs: online wisselwerking dus. Als je hieronder je naam en mailadres invult, ontvang je nieuwe berichten rechtstreeks in je mailbox.

Eddy op LinkedIn Eddy op Twitter RSS Feed Eddy

Laatste berichten

Variatie in fusies

Bert Berghuis • 17-03-2017 • 3200 keer gelezen

Van een afstandje lijken de fasen van een fusie op elkaar. De oplevering van een herindelingsontwerp volgens de Wet Arhi of een bedrijfsplan voor een ambtelijke fusie. En daarna de vaste ingrediënten in de inrichtingsfase: sociaal plan, hoofd- en fijnstructuur, functieboeken, plaatsing, etcetera. Als je maar ver genoeg uitzoomt lijken fusies inderdaad in de basis op elkaar. Er zijn een aantal vast terugkerende ingrediënten en overwegingen. Het is dankbaar werk om gemeenten daarin iedere keer zo goed mogelijk te adviseren.

Toch ervaar ik bij de ongeveer tien fusies waar ik bij betrokken ben geweest vooral een zeer boeiende variëteit aan fusieprocessen. Ik vind het dé uitdaging om te spelen met ervaringen uit het verleden en om in te spelen op de specifieke lokale context en wat er gaande is bij de deelnemende of te fuseren gemeenten. 'Fusies' zijn daarom één van m'n favoriete projectopdrachten. Niet dat ik overigens een voor- (of tegen)stander ben van fusies, ik ga er simpelweg niet over. We ondersteunen de politiek en ambtelijke organisatie bij de gekozen richting.

Bottom-up of top-down

Één van de praktijkvariaties is een hele klassieke, namelijk tussen bottom-up versus top-down aanpak. Bij een ambtelijke fusie had ik een keer een open inschrijving waarin alle medewerkers over de hoofdstructuur mee mochten denken (een witte kleur van De Caluwé uit het boekje). Die keuze was niet voor niets. In het verleden hadden ze slechte ervaringen met een (gepercipieerde) blauwdruk van een extern bureau. Ook was er geen tijd voor fijnstructurering omdat de politiek door alle goede bedoelingen van de ambtelijke organisaties één jaartje eerder wilde fuseren. Daarom werd extra aandacht besteed aan de hoofdstructuur waar medewerkers met hun huidige takenpakket in geplaatst zouden worden. Een dag voor één van die sessies hoorde ik dat maar liefst 100 medewerkers zich hadden ingeschreven voor dezelfde werkconferentie. Uit het sociaal domein, dus genoeg gespreksstof….

Bottom-up of top-down hangt naast context en historie vooral ook af van het inhoudelijk te bespreken onderwerp. Beoogde 'zelfsturende' medewerkers helemaal vrijlaten om voor zichzelf een logische functieschaal te bedenken is niet echt handig. We zijn nog niet allemaal toe aan Ricardo Semler, ondanks sympathieke pogingen van Hollands Kroon. En een strakke formatiebenchmark door een externe loslaten tijdens een fusie in combinatie met een vrije bottom-up approach zonder vorm van sturing van bovenaf is niet bepaald een recept voor succes gebleken.

Kleine stappen of green field

Veel organisaties kiezen er voor de kostenvoordelen in de bedrijfsvoering op termijn te realiseren. Daarmee haal je nodeloze druk weg op het plaatsingsproces en formatieplan. Gewerkt wordt veelal met een startformatie met een aantal vernieuwende taakaccenten, wat verschuivingen en een logische herschikking van taken. De nieuwe organisatie wordt belast om verder de zaken te verfijnen qua taaktoedeling en formatie. Ook zie je veel een soort groeimodel in het functiehuis, bijvoorbeeld starten met meer leidinggevenden voor het opbouwen van de organisatie. En een ander praktijkvoorbeeld dat ik laatst tegenkwam: nog niet de hoge adviesfuncties allemaal toedelen via een formeel plaatsingsproces (met alle belangen) maar via werving & selectie in de nieuwe staande organisatie kijken (als Directie) waar je die functies echt nodig hebt en de kwaliteit van medewerkers op natuurlijke wijze laten bovendrijven. De meerkosten van de hogere functieschalen kunnen wel als een soort stelpost in de personele begroting opgenomen worden, onderaan de streep.

De geijkte stip op de horizon is dat van een wendbare gemeente. Maar ondanks landelijke trends en ontwikkelingen kent wendbaarheid per gemeente een andere context. Zo wil een grote gemeente flexibele medewerkers door de grenzen en kolommen van de grote organisatie heen laten bewegen. Een kleine gemeente wil meer aandacht voor denkkracht en visie om vroegtijdig te anticiperen en integraal te adviseren, bovenop de korte lijnen in de dienstverlening die zij van nature al hebben. Ook geeft de ene bestuurder en secretaris een andere invulling aan wendbaarheid dan de andere. Gelukkig maar.

Wendbaarheid is ook een actief werkwoord. Je moet ergens beginnen en je kijkt dus naar de startsituatie van de deelnemende organisaties en van daaruit is het vooral een kwestie van volhouden, met een blijvende staat van "aanmodderen". Daarbij zie ik dat organisaties vanaf de fusiedatum wel een aantal duidelijke accenten in hun organisatiemodel zetten. Denk aan het type leidinggevende of aan sleutelfuncties als gebiedsregisseur of opgavemanager. Maar vanaf 1 januari bij de start van de organisatie begint het pas echt. Het samen opereren met lokale politiek, bestuur, ketenpartners en maatschappij.

Keep it simple (als het even kan)

Fusies zijn complex in de veelheid aan belangen en onderwerpen. Dat gezegd hebbende ligt de uitdaging er wat mij betreft in om, als het enigszins kan, bepaalde zaken niet ingewikkelder en spannender te maken dan nodig is. Het zo veel mogelijk voorkomen van een heel circus rondom het functieboek en de plaatsing, met veel onnodige onzekerheid voor medewerkers (tegen de achtergrond van de huidige rechtspositie van ambtenaren tot ten minste 2020). Een praktijkvoorbeeld is dat bij een samenvoeging van een kleine gemeente met een grote gemeente de medewerkers van de kleine gemeente zo goed mogelijk worden ingepast in het staande functiegebouw van de grote gemeente, waarbij veel aandacht in het proces is voor individueel maatwerk per medewerker en waarbij de medewerkers hun formatie meenemen naar hun nieuwe team binnen de grotere gemeente.

Ook kan er pragmatisch worden ingespeeld op kritieke tijdpaden in een fusieproces. Uitgaande van vertrouwen tussen de fusiepartners kan er bijvoorbeeld vroegtijdig gestart worden met het werven van de kwartiermakers, waarbij de benoeming pas plaatsvindt op de dag na de besluitvorming door de gemeenteraden over de fusie. Andersom is mij ook wel eens gevraagd zo laat mogelijk te gaan "fijnstructureren" om zo veel mogelijk tijd te laten aan de kwartiermakers om innovatief na te denken over de dienstverlening van de nieuwe gemeente. En dit hebben we gerealiseerd binnen zeer korte tijd, met betrokkenheid van veel actoren uit de organisatie. Structuur, functies en plaatsing zie ik vooral als een noodzakelijk kwaad tijdens fusies. Het moet er zijn om de aandacht vervolgens op de ontwikkeling van de dienstverlening te richten. En als medewerkers hun houvast hebben, kan de aandacht weer verlegd worden naar intrinsieke motivatie & externe oriëntatie.

Medezeggenschap

Ten slotte is het mijn ervaring en overtuiging dat een oprechte, authentieke, informele, transparante en faire houding richting medezeggenschap en vakbonden altijd succesvol is gebleken. Gewoon met elkaar in gesprek gaan en het niet onnodig juridiseren en formaliseren. Ik zou ook niet anders kunnen.

Bert Berghuis is de afgelopen vijf jaar als consultant betrokken geweest bij vier gemeentelijke herindelingen, vijf ambtelijke fusies en bij twee organisatiebrede evaluatie (een gefuseerde gemeente en een doorontwikkeling van een veiligheidsregio). Op de gebieden organisatie-inrichting en HRM heeft hij daarbij ondersteund als procesbegeleider, deelprojectleider, expert, sparringpartner en ook als vertegenwoordiger van één van de te fuseren gemeenten.